Стратегия управления при кризисе

14.10.2010

Сейчас много говорят о кризисе. Это действительно неизбежность, учитывая те глупости, которые делали со своей экономикой ведущие страны в последние годы. Даже Россия, положение финансов которой нормализовалось, могла бы вести свои дела гораздо, гораздо умнее с экономической точки зрения. Например, какова бы ни была нужда в восстановлении военной мощи державы, выделять сорок процентов годового бюджета на военку — это некоторый перегиб. Какой бы угрожающей ни была ситуация, сложно представить, что какая-то организация жахнет почти половину своей валовой выручки(!) на охрану. Но это именно то, что происходит в стране в последние два года. Правда в США всё намного хуже.
Для того, чтобы почувствовать себя лучше, можно просто обратить внимание на страны, в которых у финансового руля сидят вообще какие-то мутанты, например на Таджикистан (в стране электричество дают на два часа в день, а законодательный орган издаёт указ по которому «на свадьбе не должно подаваться больше двух горячих блюд» — наверное, для экономии энергии), и всё сразу представляется в гораздо более привлекательном свете.
Но господь с ними, с правительствами. Мы на них повлиять можем только косвенно, так что управление правительствами не входит в стратегию действий при глобальном кризисе. Давайте посмотрим, что мы можем сделать в рамках собственного предприятия, когда кризис коснётся его горла своей костлявой лапой.
Так как кризисные ситуации случаются периодически, независимо от того, что происходит на рынке, есть успешная, проверенная стратегия, позволяющая обратить кризис себе в плюс. Она сформулирована в административной технологии Л. Рона Хаббарда под названием «состояние чрезвычайного положения».
Это формула, достаточно общая, чтобы иметь пространство для манёвра, но в то же время, очень точная. Если поменять местами её шаги, или выпустить что-то, то, увы, ничего не получится. Данная формула основана на естественных законах, подобно физике или химии, и является очень точной. Вот эти шаги:

1. Продвигайте. Это относится к организации. Человеку лучше сказать «производи». Это первое действие, независимо от того, каковы другие действия, независимо ни от чего; это первое, на что необходимо обратить внимание.
Что же в точности значит слово «продвижение»? Ну, посмотрите в словаре. Это значит «делать что-либо известным, выпускать что-то». Это значит «заявлять о себе; выпускать свою продукцию».
(Слово «выпускать» в словаре обозначает «придавать чему-либо движение в каком-либо направлении; выставлять наружу; закончив работу, представлять что-либо обществу; производить, вырабатывать»).
2. Измените свой образ действий.
3. Экономьте.
4. Приготовьтесь предоставлять.
5. Укрепите дисциплину.

Давайте, разберем это с практической точки зрения.
Во-первых, что такое кризис? В энциклопедии мы находим, что это «острое затруднение с чем-либо (напр., с производством или сбытом товаров); тяжелое положение». То есть это просто период спада или затруднений. Если ситуация такова, что у вас угроза для жизни, то это уже будет другая формула — состояния Опасности. Я напишу о ней в другой статье.
Итак, доход перестал расти или начал падать. Сбыт застопорился. Или производство затормозилось в связи с проблемами у поставщиков. Первое действие — как уже было сказано — продвижение. Только умоляю вас, не делайте в этот период глупых действий по «якобы продвижению». Не надо размещать «имиджевую рекламу» в глянцевых журналах. Выполните те действия по продвижению, которые действительно принесут деньги.
Привлеките деньги. Кредитоспособность — это «способность получить кредит». Наиболее выгодный кредит — это предоплата от клиента. Если вы не способны получить предоплату — восстановите доверие клиентов (кредитоспособность). Сделайте лучше действия в этом направлении, чем героические попытки заложить собственное предприятие в банк или ломбард.
Теперь вам надо изменить образ действия. Сам по себе упор на работу по предоплате подвигнет многие предприятия на серьёзные изменения образа действий. В любом случае, рынок при кризисе изменился. На этом шаге вам надо оглядеться и оценить ситуацию сегодняшнего дня. Потом подумать, что именно вы делали раньше, что не принесёт успеха в новых обстоятельствах. У вас возникнут идеи по воплощению второго шага.
Третий шаг обязателен. Вы привлекли деньги на первом шаге и изменили стратегию. Теперь никуда не тратьте эти средства, пока не предоставите обещанное, так как вы не знаете, что можно ожидать от этой новой ситуации. На этом шаге экономьте на всём, включая зарплату и аренду, кроме действий по продвижению и предоставлению обещанного (а тем более оплаченного).
Если вы поменяете местами первый и третий шаги формулы (сначала будете экономить, потом что-то менять, а потом продвигать), то вы выйдете из кризиса с потерями.
Четвёртый шаг очевиден — выполните свои обязательства в полном объёме. Так же частью этого шага будет финансирование или усиление области, которая занимается предоставлением или производством. Вы можете купить дополнительное оборудование, транспорт, привлечь аутсорсеров — но организовать всё так, чтобы у вас была возможность предоставлять всё обещанное без нарушения обязательств.
Некоторые заводы в 90-х сели в жуткие долги. А некоторые наоборот нарастили обороты и даже создали резервные фонды (Мовен, Саянская фольга). Кризис — это не фатально.
Пятый шаг делается именно пятым, а не первым. Первые четыре шага уже выведут предприятие в состояние роста показателей. Теперь пора закрутить дисциплинарные гайки, так как дела идут в гору, но шаг влево — шаг вправо чреват. От успешной схемы, которую вы нащупали на первых четырёх шагах, не отходите — удар может быть болезненным. Поэтому — введите жесткие дисциплинарные нормы, которые удержат в рамках то, что принесло успех. Пока кризис не кончился — поддерживайте дисциплину.
Эти шаги для кого-то покажутся привычными — люди иногда говорят мне, что интуитивно так и делали, а теперь просто получили подтверждение. Что ж, к сожалению, так делают не все.
В любом случае, подводит вас иногда интуиция, или нет, вот правильные действия.
И ещё один нюанс.
Никакие хорошие стратегии не сработают, если учредителю компании тяжело на душе и он в чём-то не уверен. Я не зову вас на «Усилитель мощности руководителя», который помогает с этим справиться, у нас и так много желающих. Но вы не должны забывать, что как бы тяжело ни пришлось, у вас есть этот способ восстановить свой дух игры и уверенность. Вы всегда можете приехать, и получить те же успехи, которые получили другие владельцы бизнеса на этой программе.
Что является само по себе колоссальным преимуществом в смутные, кризисные времена.
Это хорошая новость, имейте её в виду.

Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании, www.consulter.org