ГДЕ ВЗЯТЬ ТОЛКОВЫХ СОТРУДНИКОВ?

02.06.2010

Многие тренеры и консультанты учат на своих семинарах, как из массы кандидатов отобрать достойных. Как провести интервью, чтобы в компанию не просочился не достаточно талантливый или не достаточно работящий сотрудник.
Но проблема-то не в этом! Где она, эта очередь из кандидатов? Если ваше объявление не обещало золотых гор, а было достаточно честным и жёстким (а именно таким оно и должно быть), то к вам не хлынет поток желающих. И выбирать-то особенно не из кого. Все, кто действительно чего-то стоит, уже давно при деле в других компаниях. Редкие исключения проблемы не решают.
Бывает, что на ваше объявление откликается именно тот, кто вам нужен, — настоящий профессионал с хорошим опытом за плечами. Но он стоит столько!.. И вам остаётся только проводить его жадным взглядом. Или грустным!
Решение, вроде бы, известно. Это воспитание собственных кадров. Вы набираете людей, желающих работать и желающих учиться. Потом вы их обучаете, натаскиваете, и вот вам готовый специалист! Но те, кто пробовал, скажут, что это решение быстро становится ещё одной проблемой!
Во-первых, сроки такого обучения. Требуется время, а у вас его, естественно, нет. Вам нужен специалист или руководитель сейчас!
Во-вторых, обучение стоит денег. А хорошее обучение — больших денег!
В-третьих, нет гарантии, что это обучение пойдёт впрок. Например, многие менеджеры сегодня стремятся получить степень МВА. Особенно ценятся дипломы западных школ бизнеса с именем. Но интересен такой факт: 40% топ-менеджеров в США, упомянутых в статье журнала «Форчун» «Почему генеральные директора терпят неудачи», имели такой диплом. То есть 40% руководителей-неудачников — дипломированные «мастера делового администрирования»!
Самые передовые компании уже давно не рассчитывают на внешнее обучение и создают свои корпоративные университеты. В бизнес-школе «Дженерал электрик» каждый год учатся более 1000 студентов. Университет «Гамбургер» корпорации «Макдоналдс» выпустил 66 000 менеджеров для многих стран.
Но даже своё собственное учебное заведение не в состоянии подготовить специалистов быстро, экономично и со 100% гарантией, если там применяется традиционная система обучения.
Самая большая проблема этой системы — она эффективна только в том случае, если все в классе или группе могут обучаться с одинаковой скоростью, и эта скорость, естественно, задаётся преподавателем. Понятно, что создать такую ситуацию просто не возможно. В результате скорость изложения мало кого устраивает: быстрым студентам становится скучно, а медленные не успевают. Вложение средств в такое обучение — плохая инвестиция. Самые способные сотрудники, которые при другом подходе могли бы усвоить больше данных или пройти обучение быстрее, теряют интерес и не используют свой потенциал. А более медленные, которым действительно нужна помощь, не успевают за преподавателем и испытают лишь разочарование.
Решение — это обучение с удобной для человека скоростью. При этом каждый студент может добиться максимального усвоения материала. Этот метод был разработан американским исследователем Роном Хаббардом в 60-е годы.
Главное ноу-хау метода заключается в использовании «контрольного листа» — списка действий, которые должен выполнить студент в определённой последовательности: например, прочитать материал, выполнить демонстрацию, посмотреть фильм, сдать проверку и т.д. Здесь нет промежуточного звена между знаниями, изложенными в учебном материале, и студентом. Обычно таким промежуточным звеном выступает преподаватель. Здесь его нет. А есть специально обученный тренер, который может безошибочно определять, с какой трудностью столкнулся студент, и знает, как ему помочь. Хаббард выявил, что трудностей может быть всего три: недостаток наглядности (или «массы»), нарушение принципа постепенности и непонятое слово. И всё! Всё многообразие проявлений — и желание сбежать с урока, и ощущение, что вас «плющит», и пустота в голове, и напавшая зевота, и даже резь в глазах — это всего лишь сигнал, что студент столкнулся с одним из трёх препятствий в обучении, как их назвал Хаббард. Тренер умеет улаживать любое проявление и делать так, чтобы студент продвигался по материалу с максимальной для него скоростью и со стопроцентным усвоением.
Каков эффект от применения этого метода?
Данные из отчёта Cisco Sistems (Это американская компания c годовым доходом 22 млрд. долларов. Производит полупроводниковые устройства для Интернета и другие приборы.):
«Наши менеджеры и участники оценили этот проект по обучению как наиболее успешный из всех, в которых они когда-либо участвовали. В результате расходы на обучение были снижены на 70%, в то время как продуктивность на рабочих местах резко возросла».
В Ирландском отделении другой компании — National Semiconductors (годовой доход 1,98 млрд. долларов, количество сотрудников — 9700 человек) использование данной методики позволило уменьшить количество часов, требуемых на обучение технического персонала, в среднем со 165 до 60, при этом количество допускаемых ошибок на производстве сократилось практически до нуля.
Корпоративный тренер компании «Дискипер» (4 года подряд она находится в списке самых быстрорастущих компаний Америки «Inc. 500»), отметил следующее: «После того как я обучил примерно шесть человек с использованием нового метода, я увидел существенную разницу в том, насколько хорошо они понимают и усваивают материал по сравнению с использованием стандартного метода обучения. Я был просто потрясён тем, что метод обучения с удобной скоростью буквально „включает“ энтузиазм сотрудников, и они начинают выполнять работу без ошибок, ничего не пропуская». Сейчас, по словам владельца компании, еженедельно в их классе завершается около 20 курсов. Всего в компании работает 150 сотрудников, и персонал уходит в другие компании крайне редко.
Существует специальное ноу-хау составления обучающего руководства. Используя это ноу-хау, можно разработать обучающее руководство для любой должности в компании — от монтажника до топ-менеджера.
Отзывы самих сотрудников свидетельствуют о том, что им нравится такая система подготовки: с одной стороны, она занимает меньше времени, с другой — обеспечивает получение знаний и навыков на хорошем уровне, даже если человек не был раньше знаком с этой областью.
Как внедрить такую систему обучения и открыть свой класс (академию, корпоративный университет)? Конечно, это задача не тривиальная. Но есть успешный опыт многих предприятий, есть ноу-хау и пошаговая программа внедрения этой системы. Обращайтесь в международную ассоциацию предпринимателей «WISE СНГ» (www.wise.ru) или Институт Хаббарда по управлению г. Москвы (www.hca.ru), и проблема «где взять толковых сотрудников» перестанет быть для вас актуальной.


Владимир Куропятник