Дистрибьютор Procter&Gamble и Nestle намерен диверсифицировать дистрибьюторский портфель

27.05.2011

Прежде чем говорить о перспективах, хочу подвести общие финансовые итоги завершившегося года. Этот год нашей компании вполне можно характеризовать как успешный. Мы перевыполнили наши бюджетные ожидания завершившегося полугодия на 4% по объему продаж. В первую очередь такой успех связан с общими благоприятными тенденциями для нас, которые складываются в экономике потребления в последнее время: покупатели начали возвращаться в небольшие торговые точки возле дома. Люди уже выбирают не только где дешевле купить, но и там, и где удобней. Активизация спроса в небольших торговых точках не может не радовать нас, так как у нас более 10 тысяч таких клиентов и развитие этого канала сбыта — один из стратегических приоритетов нашей компании.

Напомню, что важнейшими приоритетами развития компании в настоящее время являются — расширение дистрибьюторского портфеля (прежде всего за счет укрепления направлений Nestle, Non-food и собственной торговой марки Ewa), расширение спектра оказываемых логистических услуг и укрепление кадрового состава компании. В пост-кризисный период мы пробовали освоить направления Food и Non-food, в результате выбор пал на Non-food — как более перспективное для нас расширение дистрибьюторского портфеля. Развивая продажи товаров, не конкурирующих с нашим основными поставщиками Procter&Gamble и Nestle, мы получаем возможность укрепить позиции на рынке и увеличить общий товарооборот компании, достигая дополнительной синергии в транспортных затратах.

Сегодня направление Non-food представлено такими марками, как Veiro, Lotus, Cotton Club. Это лишь начало списка, который будет значительно расширен. Мы продолжим активные переговоры с другими производителями, которые видят в нас перспективного партнера, будем предлагать интересные технологически условия работы. В первую очередь компания намерена провести переговоры с крупнейшими брендами, хотя среди них и сложно найти продукты, которые не пересекаются с нашим главным партнером P&G, но кроме того мы заинтересованы в проведении переговоров с молодыми брендами, нацеленными на активный рост.

На сегодняшний день диверсификация дистрибьюторского портфеля уже достигла 12% от общего оборота компании. Это означает, что 12% уже не относятся к продукции основного партнера P&G. И эта цифра согласно планам должна достигнуть 30%. При миллиардных оборотах ЦДК — задача непростая, однако в ближайшие 2-3 года мы намерены ее решить.

Второе перспективное направление для развития ЦДК — это логистика. Компания намерена предложить потенциальным клиентам, (в качестве которых могут выступать и крупные сетевые объединения, и оптовые компании, и производства) пакет комбинированных услуг.
В зависимости от потребностей конкретного клиента, ЦДК может выступить в роли грузоперевозчика, либо комбинированного партнера: логистического оператора и дистрибьютора.

Логистика в корне отличается от дистрибьюции: структурой затрат, правилами учета доходной и расходной части, и массой других нюансов. Согласно нашим ожиданиям, доля прибыли ЦДК в ближайшие несколько лет укрепится логистическим направлением на 10–15%. Развитие собственной торговой марки Ewa является гармоничным продолжением стратегии развития бизнеса. Это стратегически перспективное направление, интересное для инвестиций и развития. Собственная марка дополняет ассортимент P&G продукцией, необходимой в домашнем хозяйстве и позволяет расширить ассортимент, предлагаемый ЦДК.

Планов у компании много, их реализация потребует усилий со стороны каждого сотрудника. Поэтому особое внимание ЦДК уделяет укреплению кадрового состава сильными, профессиональными специалистами, которые способны к работе в изменчивых условиях современного бизнеса. Ранее мы неоднократно обсуждали тему «универсального солдата»: специалиста, который понимает свою роль в компании и обладает профессиональными качествами, позволяющими быть на порядок выше по сравнению с аналогичными специалистами на рынке. В ближайшее время начнут работу Школа логистического мастерства, Школы торговых представителей и мерчендайзеров. Запуск этих проектов позволит растить внутри коллектива высоко-профессиональных специалистов, которые не просто будут обладать теоретическими знаниями, полученными в образовательных учреждениях, а станут хорошо разбираться в специфике логистической и дистрибьюторской работы ЦДК — что особо важно при таких масштабах компании, как наша. Наша компания — отличная школа для тех, кто нацелен на профессиональный рост и совершенствование мастерства.

То, что специалистов необходимо выращивать, не вызывает сомнения. Кадры — это одна из двух главных составляющих, на мой взгляд, конкурентных преимуществ. Успешность бизнеса определяют две вещи, которые трудно сразу оценить в деньгах, как банковский счет, например. Это технологически передовые и выверенные процессы, а также люди, которые эти процессы реализуют каждый день.

Останавливаться в развитии нельзя никому, ни давним сотрудникам, ни новым. Вчерашние достижения каждого из нас уже завтра могут быть не актуальными: меняется жизнь, специфика бизнеса, место компании в конкурентной среде. Потому мы хотим, чтобы люди подходили к выполнению должностных обязанностей нестандартным образом. Чтобы смотрели поверх бюрократических регламентов с точки зрения расширения ответственности, находились в постоянном поиске, как улучшить работу, оптимизировать выполняемые процессы и сделать их менее затратными.

Для каждого сотрудника, который работает у нас, это отличная возможность для личного и профессионального роста, хороший этап в развитии карьеры. Кроме сильного кадрового состава (средняя продолжительность работы в компании превышает 5 лет и достигает 10–15), компания обладает серьезной материальной базой и профессиональным опытом, который ставит ее наряду с крупнейшими мировыми дистрибьюторами.

ЦДК является специалистом в области логистического и товарного обслуживания любых типов торговых компаний. В этом ее огромное преимущество. Компания разбирается в особенностях работы и крупнейших сетевых магазинов, таких как Х5, Метро и магазинов около дома. И более 12 тысяч точек, так называемой активной клиентской базы, лучшее подтверждение этому. В каждом случае речь идет о совершенно разной организации бизнес-процессов, со своими правилами учета и комплектации товара, особенностями приема, оформления, упаковки и сдачи заказов, оформлением платежей, кредитными условиями и множеством других деталей.

В ЦДК знают алгоритм работы каждой торговой точки, и, когда приходит новый клиент, мы стараемся создать для него максимально приемлемые условия работы. Каждого партнера ожидают отработанные технологии приемки и обработки заказов, хорошая скорость доставки, (ЦДК способна обрабатывать заказы в течение 24 часов; иногда заказ, принятый в 17:00 может быть загружен на доставку к 9:00 следующего дня), полный ассортимент продукции поставщика-производителя, высокая точность сборки и выполнения заказов (этот показатель один из самых высоких среди всех дистрибьюторов P&G, он не падает ниже 95%, доходя в среднем до 98-99%). Кроме того, компания обладает хорошими финансовыми ресурсами, предоставляя возможность клиентам, с которыми складываются открытые, доверительные отношения, получить товарный кредит.

В отношении партнеров-поставщиков условия работы также соответствуют высоким стандартам. Благодаря внедрению высоких технологий и передового программного обеспечения, имеющимся учетным системам, которые представлены в финансовом департаменте ЦДК возможно планирование товарных заказов на складах в режиме online: обеспечение 100% уровня запасов, покрывающего ежедневные возможности поставщиков и потребности клиентов. Работая с ЦДК, поставщики обладают всей информацией, необходимой для оптимального планирования: в зависимости от сезона, маркетинговых
программ, потребительского спроса.

ЦДК обладает широким автопарком (около 300 единиц собственного автотранспорта от малотоннажных автомобилей до крупногабаритных фур, которые могут подъехать к любой торговой точке и доставить от 1 коробки до десятка паллет). Уже более 7 лет мы успешно планируем доставку заказов с использованием автоматизированной системы планирования заказов Антор. В дополнение — практически весь автотранспорт снабжен GPS-навигацией, которая позволяет отслеживать и корректировать доставку продукции в режиме on-line. При этом логистика ЦДК не полагается только на навигацию: в штате работают опытные водители, которые хорошо знают дороги в городах, где расположены наши клиенты.

Еще одна сильная сторона ЦДК — большой складской комплекс, принадлежащий группе компаний, в которую входит ЦДК, на котором трудится более 700 сотрудников (только на проектах P&G и Nestle). Ежедневно склад обрабатывает до 1000 паллет, превращая разрозненный ассортимент в готовые, собранные заказы клиентов, которые ежедневно доставляются более, чем по 1000 адресам только в Москве. Общая площадь складского комплекса в Москве — более 25 тысяч квадратных метров. Еще одно достоинство ЦДК — в наличии хорошей сети логистических площадок и торговых офисов в Центральном федеральном округе: в Московской, Тверской, Калужской, Брянской и Смоленской областях, там, где сосредоточено почти 20% всех торговых точек России и более 15% населения страны.

На сегодняшний день в каждом из филиалов имеется хорошо оснащенный логистический комплекс (площадью не менее 2-х тысяч кв.м.), который полностью обеспечивает своевременную доставку при необходимости в течение 24 часов в каждую торговую точку. Сейчас мы планируем сделать акцент на развитии и увеличении количества торговых офисов, как основы для расширения покрытия торговых точек. ЦДК готова идти навстречу запросам торгового департамента и открывать такие филиалы в любом из городов, как только в этом появится экономическая потребность.


В завершение хотелось бы сказать, что позади остается очень непростой для многих период кризиса и посткризисной адаптации к новым условиям и Центральная Дистрибьюторская Компания пережила его нормально, обороты компании растут (несмотря на кризис), мы открываем новые офисы и продолжаем внедрять новые технологии и оборудование, набираем персонал и активно развиваем клиентскую торговую базу. Кризис научил нас быть более точными в технологиях и смелыми в продажах, и за это мы благодарны этому периоду. Мы прошли проверку на прочность и стремимся вперед — к новым достижениям.