Идеальная KPI-технология эффективности

12.12.2012

Единственным источником производственных результатов, инноваций и экономического успеха являются сотрудники. Интерес к повышению эффективности бизнеса в целом и персонала в частности, определяется и экономическими причинами. Основной статьей затрат практически любого предприятия является фонд оплаты труда. Однако, добиться высокой эффективности «трудового ресурса» не просто. С одной стороны, рост оплаты труда не гарантирует роста производительности наемных работников, а с другой стороны, непродуманное сокращение затрат может принести в будущем только потери.
Большинство предприятий имеет колоссальный и неиспользуемый потенциал возможностей и способностей сотрудников. За счет умелого распоряжения этим потенциалом можно добиваться впечатляющих результатов, даже при условии высокой конкуренции. На рынке труда формирование уровня ожиданий кандидатов задают наиболее успешные компании. Такие компании используют инструменты оценки результативности сотрудников, где высокий уровень оплаты соответствует не менее высоким трудовым результатам. Планирование работы и оценка результатов с применением KPI позволяет повысить в разы отдачу от сотрудников, улучшая показатели выручки, прибыльности и качества.
Предлагаю последовательно подойти к вопросу управления эффективностью бизнеса, начиная с формулировки определения. Эффективность — это соотношение полезного результата и тех ресурсов (затрат), которые потрачены на его достижение. Результат, в свою очередь, — это показатель достижения целей. Управление предприятием реализуется через инструменты планирования, исполнения, контроля и коррекции. В этом контексте управление эффективностью бизнеса (английские термины CPM, BPM, EPM) — это система инструментов, позволяющая регулярно обеспечивать реализацию достижимых целей, используя при этом приемлемый уровень ресурсов. Другими словами, для того, чтобы управлять эффективностью, любому предприятию необходимо решить несколько задач:
1. Определить список целей, которые должны быть достигнуты за определенный период. Цели должны быть не только финансового характера, а описывать также маркетинговые ориентиры, цели в области оптимизации собственных бизнес-процессов, требования к уровню квалификации персонала и т.д. При формировании карты целей может прийти на помощь метод, предлагаемый сбалансированной системой показателей (BSC).
2. Научиться измерять затраты и ресурсы, используемые для достижения бизнес-целей. Для этого используется производственный и бухгалтерский учет, бюджетное управление.
3. Регулярно отслеживать продвижение компании к этим целям. Степень достижения целей принято отслеживать с помощью системы бизнес-показателей (KPI — ключевых показателей деятельности), сформированных на основе формализованных целей.
4. Выстроить систему стимулирования и вознаграждения персонала, ориентированную на достижение целей (KPI). Премирование должно быть жестко привязано к показателям результата, за который отвечает конкретное подразделение и сотрудник.
5. Регулярно отслеживать работоспособность самой системы, корректируя цели и развивая инструменты, которые используются для управления эффективностью.
Итак, первое, с чего начинается управление эффективностью, — это определение бизнес-цели, а точнее целей. Определение только одной цели для бизнеса — получение прибыли, так же недальновидно, как и управлять автомобилем, используя только зеркало заднего вида. Большая часть финансовых целей и показателей являются «запаздывающими» и демонстрируют только прошлые успехи компании, ничего не говорят о потенциале и возможностях бизнеса.
Для руководителя необходимо регулярно отслеживать ряд важных бизнес-показателей, которые характеризуют состояние и динамику бизнеса: выручка по направлениям бизнеса и маржинальность, уровень затрат и себестоимость продукции, количество новых запросов от клиентов, активность менеджеров и результативность маркетинговых мероприятий, уровень удовлетворенности клиентов, показатели по объему производства, качеству продукции и т.д. Бизнес-показатели, с одной стороны, являются инструментами для оценки степени реализации бизнес-целей, с другой стороны, могут использоваться для мониторинга эффективности бизнес-процессов, подразделений и конкретных сотрудников. Для мониторинга этих показателей и при отсутствии специализированного программного инструмента, руководитель вынужден регулярно просматривать отчеты, которые готовят различные службы.
Несмотря на то, что постановка целей, определение для них показателей и целевых значений в большей своей части процесс творческий, тем не менее, существуют методики и успешные практики, которые могут помочь руководителю в этой задаче. Естественно, что набор показателей будет серьезно отличаться у предприятия малого и крупного бизнеса: KPI производственного предприятия не получится использовать дистрибьюторской компании. Определенную пользу могут принести отраслевые библиотеки KPI, которые находятся в открытом доступе в сети Интернет и широко применяются консультантами. Однако, как не существует двух похожих людей, так и не существует похожих компаний. Даже в компаниях, построенных с применением франчайзингового подхода, стратегия и бизнес-процессы могут иметь свои особенности. Именно поэтому шаблоны показателей являются только основой для разработки собственной системы оценки эффективности бизнеса, сотрудников и бизнес-процессов.
Сначала собственники бизнеса и руководители должны определиться с целями и показателями, применяемые для оценки эффективности бизнеса на верхнем уровне (BSC карта). Затем необходимо перераспределить ответственность за эти показатели (декомпозировать их) на уровни ниже : разработать матрицы KPI для руководителей подразделений, а в дальнейшем — вплоть до рядовых сотрудников (далее — объектов управления (ОУ). Для выработки показателей ОУ существует много подходов, предлагаемых разными авторами. Если систематизировать все подходы, то для определения таких бизнес-показателей целесообразно опираться на:
1. Цели организации и факторы стоимости, на которые влияет ОУ;
2. Бизнес-процессы, в которых задействован ОУ;
3. Функции и области ответственности в соответствии с должностными и рабочими инструкциями.
Для отделов продаж распространенными являются показатели по объему и маржинальности продаж, показатели активности менеджеров (количество контактов, счетов, средняя сумма чека), уровня дебиторской задолженности и удовлетворенности клиентов. Для производственных подразделений могут выделяться показатели по исполнению плана и по объему производства, отклонения в сроках исполнения заказов, показатели качества и уровня производственных затрат. Для подразделений дистрибьюции — своевременность доставки, полнота загрузки транспорта, уровень затрат. В итоге, у каждого подразделения и должности должна появиться сбалансированная матрица показателей, которая, с одной стороны, определяет то, для чего создавался тот или иной отдел/должность, а с другой стороны, определяет ответственность конкретных лиц за бизнес-результаты.
Таким решением является программный продукт «Волгасофт:Управление по целям и KPI», разработанный на платформе 1С:Предприятие. Одной из наиболее важных функций программного продукта является поддержание механизма автоматизированного сбора, расчета и хранения информации по целевым показателям. Данные по ним могут собираться тремя способами: вноситься вручную, рассчитываться на основе других показателей, «транслироваться» из учетных систем на платформе 1С:Предприятие. Программный продукт в числе прочего реализует «приборную» бизнес-панель, на которую можно вывести наиболее значимые для контроля показатели. «Волгасофт:Управление по целям и KPI» автоматизирует рутинные операции целевого управления, позволяя руководителю проводить мониторинг, анализ бизнеса и управлять вопросами стимулирования в режиме реального времени.
Внедрение такой системы управления на предприятие полностью зависит от первых лиц (топ-менеджеров и собственников). Это инструмент не только стратегического управления, но и инструмент операционной эффективности, который должен настраиваться с непосредственным участием руководителей высшего звена.

Автор: Белов Александр

Учредитель и директор консалтинговой ИТ-компании «Волгасофт».
Автор программного продукта "Волгасофт: Управление по целям и KPI".
Соавтор книги "Практика управления", 2012 год.
Автор более десяти статей по технологии целевого управления.
Действующий консультант по внедрению целевого управления.
Опыт управления бизнесом — 13 лет.

Поделиться: